Van nieuwkomer tot vierde speler van Nederland
In 2005 richten Harald Swinkels en Pieter Schoen de Nederlandse Energiemaatschappij op. Een eigen energiebedrijf optuigen in een net geliberaliseerde markt: ga er maar aan staan. Wat begint als uitdager tussen tientallen nieuwe leveranciers groeit in twaalf jaar tijd uit tot de nummer vier van Nederland. De naam is overal bekend, mede door opvallende reclames op televisie en radio. Achter die marketing staat een strak georganiseerd bedrijf met honderden medewerkers en ruim 800.000 klanten. Verkopen is in die jaren geen actief onderwerp. Sterker nog: Swinkels en Schoen zijn juist bezig met het verbreden van hun platform, onder andere richting telecom. Ze zien zichzelf niet als “alleen maar” energiebedrijf, maar als een commercieel platform voor meerdere diensten.
Altijd tachtig procent verkoopklaar
Toch is de organisatie voortdurend onder de loep. Niet door kopers, maar door partijen bij wie de Nederlandse Energiemaatschappij grote inkoop- en kredietlijnen nodig heeft voor gas en stroom. Die willen weten hoe solide hun klant is. Daardoor is er eigenlijk altijd een soort dataroom aanwezig. Boekenonderzoek, informatie verstrekken, vragen beantwoorden: het hoort bij de dagelijkse realiteit. Niet verrassend dus dat er om de paar jaar partijen aankloppen met interesse in een overname. In de energiesector is dat bijna routine. De meeste keren is het antwoord duidelijk: we zijn nog niet uitondernomen.
Waterland klopt aan: te vroeg of precies op tijd?
In het eerste kwartaal van 2017 meldt zich een partij die ze goed kennen van naam: Waterland, een grote private-equityspeler. Niet helemaal onverwacht. Waterland heeft eerder een belang genomen in Budget Energie, een concurrent met een vergelijkbare marktstrategie. De logische vervolgvraag is: wanneer bellen ze over ons? Toch voelt het nog vroeg. Harald is veertiger geworden, is al bezig met het zelf maken en regisseren van reclamespots en droomt hardop over films. Pieter is al een stap naar buiten aan het zetten richting de investeringswereld. Tegelijk is er een nieuwe CEO in beeld die een deel van Haralds rol kan overnemen. Met andere woorden: het bedrijf is sterk, de directie is in transitie en de ondernemers voelen dat er een nieuw hoofdstuk aankomt. Wanneer Waterland dan belt, is “even koffie drinken” al snel het begin van iets serieus.
De zomer van de dataroom en het eerste bod
Als ze besluiten het echt te verkennen, willen Swinkels en Schoen het goed doen. Dat betekent: een stevig informatiememorandum schrijven, de dataroom volledig optuigen en laten zien dat het bedrijf tot in de puntjes georganiseerd is. Harald offert zijn zomervakantie op om alles klaar te zetten. De boodschap richting Waterland is helder: als jullie serieus zijn, willen we dat in de waardering terugzien. Niet alleen de energieactiviteiten, maar ook telecom en de synergie die ontstaat met jullie bestaande portfolio. Aan het eind van de zomer komt het eerste bod binnen. Het is kort en zakelijk. Helemaal onderaan staat één bedrag. Dat bedrag ligt onder de minimumbedrag dat Harald en zijn mede-aandeelhouders vooraf met elkaar hebben afgesproken. Voor hem voelt het alsof de hele zomer voor niets is geweest. De teleurstelling is groot. Ze lopen hard van tafel weg. Harald kondigt aan dat hij nu wél zijn herfstvakantie gaat vieren.
Het signaal van de bank en het bare minimum-principe
Twee dagen voor zijn vertrek krijgt hij een telefoontje van de investment banker. Die heeft via het bankennetwerk gehoord dat Waterland weer actief banken belt. Een duidelijk signaal: ze zijn niet klaar met deze deal. Kort daarna komt een tweede bod op tafel. Dit keer ligt het boven de ondergrens. Voor het eerst voelt het realistisch. Samen met hun adviseurs kiezen Swinkels en zijn partners voor een duidelijke strategie: dit is het minimum en daar gaan we niet meer onder. Geen centimeter korting tijdens het vervolg, ook niet na due diligence. Hun advocaat introduceert een principe dat ze gaan hanteren: wat ze intern de “bare minimum”-benadering noemen. Met andere woorden: dit is de prijs. Alle andere discussies gaan over voorwaarden, niet over afprijzen. Dat geeft rust en houvast in de rest van het proces.
Walkaway rond Kerst en toch een klapper van 200 miljoen
De maanden daarna zijn intensief. De dataroom gaat open, er komen vragen binnen, presentaties worden gegeven, analyses gemaakt. Aan de koperskant kijkt een consortium van banken mee. Iedereen weet: dit is een transactie van formaat. Dan komt er toch nog een punt waarop Waterland iets aan de deal wil veranderen. Een heronderhandeling op één onderdeel. Voor veel ondernemers is dat het moment waarop alsnog water bij de wijn wordt gedaan. Swinkels en zijn team houden vast aan hun principe. Ze weigeren. De discussie escaleert. Uiteindelijk lopen ze vlak voor Kerst opnieuw van tafel. De contactpersoon van Waterland beëindigt het gesprek zichtbaar geïrriteerd. Het voelt alsof alles weer kan klappen. Een paar dagen later komt de beweging terug. De feestdagen koelen de gemoederen af. Waterland keert terug aan tafel, zonder aan de prijs te tornen. De deal wordt afgerond. Uiteindelijk komt de waardering uit op ruim 200 miljoen euro. Niet alles stroomt in één keer naar de rekening. Er is goedkeuring nodig van de mededingingsautoriteiten in Brussel, er zijn tranches, er zijn investeerders en mede-aandeelhouders die meedelen. Maar het moment dat de bank belt om te vragen wat ze met het eerste deel moeten doen, is onvergetelijk.Harald loopt naar de pinautomaat, kijkt naar zijn saldo en maakt stiekem een foto.
De gemiste megadeal uit de dotcom-tijd
Het is niet de eerste keer dat hij met een grote deal te maken heeft. Jaren eerder, rond de dotcom-bubbel, bouwt hij met Pieter een bedrijf dat solliciteren combineert met 3D-gaming. Grote werkgevers zijn enthousiast en een Amerikaanse partij doet een serieus bod: tientallen miljoenen gulden, voor een bedrijf dat nog maar kort bestaat. Onder begeleiding van een financieel adviseur laten ze het aanbod lopen, omdat een spreadsheet-analyse tot een veel hogere theoretische waardering komt. Niet veel later klapt de bubbel. De internationale expansie wordt hen fataal. Binnen enkele jaren gaan ze in meerdere landen failliet. Die ervaring kleurt de manier waarop Swinkels later naar Waterland kijkt. Hij weet hoe het is om een grote deal af te wijzen en daarna met lege handen achter te blijven. Het maakt hem scherp op waardering, maar ook realistischer over risico’s.
Van energiemaatschappij naar filmset
Na de verkoop stapt Swinkels niet in een volgende startup, maar in zijn jeugddroom. Als jongen spreekt hij met zijn broer af dat ze later ooit samen een internationale speelfilm zullen maken. Jarenlang blijft dat een zijlijn. Reclames bedenken en regisseren zijn de eerste stap. Na de deal wordt het serieus. Hij produceert en regisseert meerdere korte films, wint internationale prijzen en werkt aan een eerste speelfilm en serie. Een deel daarvan is geïnspireerd op de bizarre ondernemersavonturen van de afgelopen twintig jaar. Zijn belangrijkste inzicht: als je je bedrijf verkoopt, moet je minstens zo goed weten waar je naartoe wilt als waar je vandaan komt.
Wat wij hieruit meenemen vanuit Virtual Vaults
Het verhaal van Harald Swinkels laat een paar patronen zien die we bij Virtual Vaults dagelijks terugzien bij mid-market deals:
Verkoopklaar zijn is geen project, maar een status
De Nederlandse Energiemaatschappij was gewend aan boekenonderzoek vanuit leveranciers en banken. Daardoor stonden cijfers, contracten en structuren relatief strak. Ondernemers die hun organisatie vroeg in een duidelijke dataroom en werkruimte structureren, hoeven bij een serieus bod geen zomer meer op te offeren om alles “even” op orde te brengen.
Een goed informatiememorandum betaalt zich dubbel terug
Harald en Pieter schreven geen boekje “voor erbij”, maar gebruikten het als onderbouwing van de waardering die zij realistisch vonden. Exact dat zien we in succesvolle processen: een helder, volledig en consistent IM voorkomt dat de discussie verzandt in meningen en maakt het makkelijker om voet bij stuk te houden als het eerste bod tegenvalt.
Due diligence is een pressure cooker, geen bijzaak
Vragenstromen, analyses, banken, scenario’s: het proces slurpt tijd en aandacht. Teams die vooraf hun documenten, KPI’s en contracten in een gestructureerde dataroom klaar hebben staan, houden meer mentale ruimte over voor de echte onderhandelingen en strategische keuzes.
Normalisatie en waardering vragen voorbereiding, niet buikgevoel
Discussies over genormaliseerde winst, eenmalige kosten en multiples zijn cruciaal voor de dealuitkomst. Ondernemers die die exercitie al in een veilige werkruimte hebben doorgerekend en gedocumenteerd, staan sterker bij private equity en hun adviseurs.
Walkaway kunnen spelen vraagt data en discipline
Twee keer van tafel lopen lukt alleen als je zeker weet wat je bedrijf waard is en je verhaal feitelijk klopt. Een dataroom die dit verhaal onderbouwt met consistente cijfers, versies en audit trails, geeft de zekerheid om “nee” te durven zeggen tegen een bod dat niet past.
Bij Virtual Vaults zien we hetzelfde patroon terugkeren: de sterkste deals zijn niet die waar de onderhandelingstafel vol ego’s zit, maar de deals waar de ondernemer:
Dan wordt een telefoontje van een onverwachte koper niet het begin van chaos, maar het startpunt van een deal die je met opgeheven hoofd kunt doen.
Beluister het hele verhaal
