De eerste deal: handshake in New York
We schrijven 2001. Kees runt samen met zijn compagnon een succesvol marktonderzoeksbureau: Blauw Research. Grote namen als Heineken en KPN zijn klant, de groei zit erin.
Een grote Amerikaanse speler – op dat moment de grootste in de branche, toont interesse. De gesprekken gaan snel. In New York, op Fifth Avenue, onderhandelen Kees, zijn commissarissen en adviseurs een dag lang. Aan het eind is er dat magische moment: de handshake. Buiten, in de avond op straat, pakt Kees zijn telefoon: “Schat… we hebben het gedaan. Het is verkocht.” Op papier is hij miljonair. Thuis worden er kranen van 4.000 gulden uitgezocht voor de verbouwing van hun boerderij. Het geld “komt toch straks binnen”. En dan gaat twee dagen later de telefoon: “Kees, we have a problem.” De deal klapt. Geen closing, geen geld, wél een dure verbouwing en een bedrijf dat intussen fors heeft geïnvesteerd. Achteraf is hij er dankbaar voor, de prijs was veel te laag. Maar op dat moment voelt het als een nachtmerrie.
Wat volgt, noemt Kees zijn rampjaar. De internetbubbel barst, grote klanten trekken hun opdrachten terug. De bank komt langs met iemand van “bijzondere kredieten”. Blauw heeft alle online initiatieven (Opinieland) uit de kosten van het moederbedrijf gefinancierd, niets geactiveerd in de nieuwe BV. Cash stroomt eruit, niet erin. Alsof dat nog niet genoeg is, blijkt een directeur de cijfers bij elkaar te verzinnen. Alles stapelt zich op. Blauw balanceert op de rand van de afgrond. Door hard ingrijpen, herstructureren en knetterhard werken weten Kees en zijn compagnon het bedrijf te redden. Opinieland wordt losgetrokken en groeit door als aparte entiteit.
Opinieland wordt Bloomerce en schiet door het dak
Kees gaat zich volledig richten op de online tak: eerst Opinieland, later Bloomerce, een community-gedreven researchplatform dat door heel Europa actief wordt.
1 → 3 → 7 → 14 → 29 miljoen
Maar de groei is zó snel dat de cashflow het niet kan bijbenen. Kansen moeten worden laten liggen omdat er simpelweg niet genoeg kapitaal is om door te investeren. Kees schrijft een brandbrief aan zijn compagnon en de Raad van Advies: we moeten óf 2 miljoen investeren, óf verkopen. Na de klap van 2001 is nog een keer “alles of niets” geen optie. Ze kiezen voor verkoop.
Twee kopers, één “we have a problem” (op herhaling)
Er zijn twee serieuze Amerikaanse kopers:
Beiden willen Bloomerce hebben. De markt is heet, de timing goed.
En dan, opnieuw, dat telefoontje:
“Kees, we have a problem.”
De partij die Bloomerce wil kopen, wordt zélf overgenomen.
De contactpersoon die alles moet accorderen is op vakantie, en daarna hoort niemand ooit nog iets van hem. De deal hangt weer aan een zijden draadje. De oplossing: Kees moet langs bij de “eindbaas” van de nieuwe eigenaar: Providence Equity, een miljardenfonds in Boston.
In de zaal van Providence: pitch of your life
Op de eerste werkdag van 2005 stapt Kees een vergaderzaal binnen die voelt als een half voetbalveld. Links en rechts rijen adviseurs, aan het hoofd een soort “hooggerechtshof” van vijf mannen. Zijn M&A-adviseur fluistert: “Kees, vertel gewoon je verhaal.” Kees presenteert wat Bloomerce doet, hoe ze groeien en waarom ze leidend zijn in Europa. De topman, Paul Salem, vuurt anderhalf uur lang vragen op hem af. De rest schrijft mee en zwijgt. Aan het eind zegt Salem: “I would not want to buy that other company without this one.” De deal gaat door. Richting de 15 miljoen euro. Kees weet: dit is de deal van mijn leven.
Earn-out, varken Pim en profit in mind
Na de verkoop is er een stevige earn-out: een deel van de koopprijs hangt af van toekomstige winst. Voorwaarde: minimaal 10% winst, anders blijft die earn-out op nul. In september ziet Kees tot zijn schrik dat het bedrijf verlies draait. “Dit gaat niet gebeuren, dat ik mezelf kapot werk en niets krijg.” Dus verzint hij iets: Pim. Pim staat voor Profit In Mind en is letterlijk een varken 🐷 dat het kantoor binnenkomt.
Pim wordt een interne, speelse maar keiharde reminder: winst telt.
De winst schiet omhoog, de doelen worden gehaald.
De earn-out komt binnen, de beloofde barbecue ook.
Kees is helder: zonder M&A-adviseur was hij waarschijnlijk uit de onderhandelingen gestapt.
Ja, een adviseur heeft er belang bij dat er een deal komt. Maar zonder professionele begeleiding, zegt Kees, was deze deal nooit gelukt.
Leven na de deal en het zwarte gat
Na de verkoop blijft Kees nog even aan. Hij krijgt een “baan” binnen de groep en bouwt verder: vestigingen in Beijing, Shanghai, Tokio en Sydney. Als dat afgerond is, slaat het zwarte gat toe. Hij is begin veertig, financieel onafhankelijk, maar zonder richting. Pas als hij de vraag krijgt om het wereldwijde bedrijf te gaan leiden, vindt hij een nieuwe rol en energie. Daarna weet hij: je verkoopt je bedrijf, maar nooit je drive. Je moet jezelf opnieuw uitvinden – soms meerdere keren.
Wat wij hieruit meenemen vanuit Virtual Vaults
Het verhaal van Kees is een masterclass in hoe grillig M&A kan zijn:
-
Private equity koopt geen sprookjes. Ze investeren in bewezen modellen, harde cijfers en goed onderbouwde informatie, precies wat in een gestructureerd verkoopproces en dataroom boven tafel moet komen.
Bij Virtual Vaults zien we dit dagelijks: de deals met de meeste rust, regie en onderhandelingskracht zijn de deals waar de ondernemer:
